简介： "面对激烈的国际竞争，中国企业在战略和营销两方面作好准备了吗？这里，我有10个问题想和企业家们探讨。"6月25日晚上，上海交通大学安泰管理学院，上海晴帆管理咨询有限公司CEO兼首席咨询师潘亦藩以其风趣的言辞博得了商学院学子一阵阵掌声，谈笑间进行了一场精彩的演讲。
"面对激烈的国际竞争，中国企业在战略和营销两方面作好准备了吗？这里，我有10个问题想和企业家们探讨。"6月25日晚上，上海交通大学安泰管理学院，上海晴帆管理咨询有限公司CEO兼首席咨询师潘亦藩以其风趣的言辞博得了商学院学子一阵阵掌声，谈笑间进行了一场精彩的演讲。
1.战略方向是否正确？
潘亦藩指出，上世纪80年代，中国本土企业界有众多风云人物，但如今他们大都不知去向，他们的企业也如流星一般划过天空。但即便是现在，这种情况也没有得到彻底好转，因为数据显示：中国企业的平均寿命只有3.5年，民营企业的平均寿命只有2.9年，有些本土企业还被冠以"开关厂"的名头。这么短的平均寿命，显然不符合企业生命周期原理。
潘亦藩认为，企业在战术上的失误可以修复，但战略上的失误很难挽救。许多企业正是由于在战略上犯了小错误才引来不良后果。他举例说，娃哈哈的战略前几年就一度出现偏差，从乳酸菌饮品转到家化领域，结果引来了一片质疑声。有人甚至毫不客气地讲，娃哈哈饮料里有股家化产品的味道。应该来说，娃哈哈还是国内比较出色的企业，它都尚且如此，更别说其他企业了。
2.战略环境是否清楚？
环境无时无刻不在变化。中国本土企业认识环境的本领普遍不强，虽然一些企业已经学会使用SWOT战略分析工具，但具体问题还是要具体分析。"欧得麦"的失败就是一个很好的警示。欧得麦在刚上市的营销阶段比较成功，与竞争对手"早早麦"、"桂格"还有一拼，但是随着规模不断拓展，快速把企业做大的想法害了它。
潘亦藩说，欧得麦等企业的失误就在于没有正确认识所处的竞争环境，从而作出了错误的决定，最终导致市场失利。企业还应该提倡一种草根精神，由低位走向高位，脚踏实地走向成功，而不是腾云驾雾般地"飘"向胜利。
3.资源优势是否把握？
许多企业家往往不了解自己企业的资源状况，这正是企业很难取得成功的关键原因之一。因此，管理者必须加强以企业资源导向、客户导向为核心的竞争力建设，对所处或即将进入的业务有一定的预见力和洞察力，学会对企业现有资源评估与规划。
四川"智强核桃奶"就是一个值得深思的话题，该企业从原本颇有优势的核桃粉项目转战陌生的奶类饮品领域，"粉"和"奶"的差异影响了该举措的效果。毕竟，在没有搞清楚企业内部的资源优势之前，任何仓促的决定都意味着冒险，后果也可想而知。
4.要走过几道坎才能高枕无忧？
潘亦藩认为，中国的企业要经过6道"坎"方能到达高枕无忧的境界。从战略坎出发，企业需要路经营销坎、管理坎、品牌坎、文化坎，到达国际坎，一路的艰辛外人很难想像。
要顺利经过上述6道坎，企业就要修炼创新能力（行动力、执行力、冒险力）、营销能力（销售力、初步管理能力、品牌力）、战略能力（战略选择力、文化力）和管理能力（全面管理能力、再次创业能力）。
5.精通决策技巧吗？
决策是企业家必须修炼的一项基本功，掌握决策技巧是企业家"呼风唤雨"的先决条件。因为决策的成败关系到企业的生死存亡，所以从某种意义上讲，决策能力同样是企业的核心竞争力。
中国台湾有一位著名的管理专家认为，决策好比打麻将，手边的条子、万子、筒子就是可运用的战术，企业领导者要根据手边的牌布阵，看人出牌，随机应变，同时牵制别人的牌。
6.怎样才算低成本？
潘亦藩说，他曾经听到这样一个故事：美国一家企业的仓库需要有人看守，于是请来一个雇员，但时间一长，发现雇人成本太高。企业就想到用狗来替人看仓库，因为狗看到陌生人会叫，效果也挺好。但后来企业发现养狗太麻烦，成本还是高，最后他们想出一个"狠招"，事先把狗的声音录在收音机里，循环往复地播放，效果同样良好。可见，这家企业的低成本战术算是运用到家了，企业就应该发挥这种精神。
另外，日本汽车制造业降低企业成本的做法也很有借鉴性。其具体做法是把车的每个零部件拆下，针对每个零部件重新估价，尽可能地压低每个零部件的成本，从而达到整体"瘦身"的效果。
7.如何推广差异化？
理解差异化并不难，但难的是寻找名副其实的差异化，更难的则是让这种差异化能为人们所接受，并转化为实际的操作。
比如上海有个比较有名的酒品牌---"和酒"，内行人都知道，"和酒"其实就是黄酒，然而黄酒很少有人喝，又卖不出好价钱，要想促进销路就必须给黄酒"改头换面"，于是"和酒"应运而生。厂家通过策划营造出"和酒"与普通黄酒的差异性，这正是他们成功的秘诀所在。
8.先做强还是先做大？
许多企业都面临着先做大还是先做强的困惑，强与大的演化并不是那么轻而易举。但在潘亦藩看来，优秀的企业会选择先把企业做精，而且精益求精，达到专业化水准，不谙此道的企业才会碌碌无为，在做大与做强之间徘徊。
潘亦藩说，每当看到日本人欣赏樱花的
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1.战略方向是否正确？
潘亦藩指出，上世纪80年代，中国本土企业界有众多风云人物，但如今他们大都不知去向，他们的企业也如流星一般划过天空。但即便是现在，这种情况也没有得到彻底好转，因为数据显示：中国企业的平均寿命只有3.5年，民营企业的平均寿命只有2.9年，有些本土企业还被冠以"开关厂"的名头。这么短的平均寿命，显然不符合企业生命周期原理。
潘亦藩认为，企业在战术上的失误可以修复，但战略上的失误很难挽救。许多企业正是由于在战略上犯了小错误才引来不良后果。他举例说，娃哈哈的战略前几年就一度出现偏差，从乳酸菌饮品转到家化领域，结果引来了一片质疑声。有人甚至毫不客气地讲，娃哈哈饮料里有股家化产品的味道。应该来说，娃哈哈还是国内比较出色的企业，它都尚且如此，更别说其他企业了。
2.战略环境是否清楚？
环境无时无刻不在变化。中国本土企业认识环境的本领普遍不强，虽然一些企业已经学会使用SWOT战略分析工具，但具体问题还是要具体分析。"欧得麦"的失败就是一个很好的警示。欧得麦在刚上市的营销阶段比较成功，与竞争对手"早早麦"、"桂格"还有一拼，但是随着规模不断拓展，快速把企业做大的想法害了它。
潘亦藩说，欧得麦等企业的失误就在于没有正确认识所处的竞争环境，从而作出了错误的决定，最终导致市场失利。企业还应该提倡一种草根精神，由低位走向高位，脚踏实地走向成功，而不是腾云驾雾般地"飘"向胜利。
3.资源优势是否把握？
许多企业家往往不了解自己企业的资源状况，这正是企业很难取得成功的关键原因之一。因此，管理者必须加强以企业资源导向、客户导向为核心的竞争力建设，对所处或即将进入的业务有一定的预见力和洞察力，学会对企业现有资源评估与规划。
四川"智强核桃奶"就是一个值得深思的话题，该企业从原本颇有优势的核桃粉项目转战陌生的奶类饮品领域，"粉"和"奶"的差异影响了该举措的效果。毕竟，在没有搞清楚企业内部的资源优势之前，任何仓促的决定都意味着冒险，后果也可想而知。
4.要走过几道坎才能高枕无忧？
潘亦藩认为，中国的企业要经过6道"坎"方能到达高枕无忧的境界。从战略坎出发，企业需要路经营销坎、管理坎、品牌坎、文化坎，到达国际坎，一路的艰辛外人很难想像。
要顺利经过上述6道坎，企业就要修炼创新能力（行动力、执行力、冒险力）、营销能力（销售力、初步管理能力、品牌力）、战略能力（战略选择力、文化力）和管理能力（全面管理能力、再次创业能力）。
5.精通决策技巧吗？
决策是企业家必须修炼的一项基本功，掌握决策技巧是企业家"呼风唤雨"的先决条件。因为决策的成败关系到企业的生死存亡，所以从某种意义上讲，决策能力同样是企业的核心竞争力。
中国台湾有一位著名的管理专家认为，决策好比打麻将，手边的条子、万子、筒子就是可运用的战术，企业领导者要根据手边的牌布阵，看人出牌，随机应变，同时牵制别人的牌。
6.怎样才算低成本？
潘亦藩说，他曾经听到这样一个故事：美国一家企业的仓库需要有人看守，于是请来一个雇员，但时间一长，发现雇人成本太高。企业就想到用狗来替人看仓库，因为狗看到陌生人会叫，效果也挺好。但后来企业发现养狗太麻烦，成本还是高，最后他们想出一个"狠招"，事先把狗的声音录在收音机里，循环往复地播放，效果同样良好。可见，这家企业的低成本战术算是运用到家了，企业就应该发挥这种精神。
另外，日本汽车制造业降低企业成本的做法也很有借鉴性。其具体做法是把车的每个零部件拆下，针对每个零部件重新估价，尽可能地压低每个零部件的成本，从而达到整体"瘦身"的效果。
7.如何推广差异化？
理解差异化并不难，但难的是寻找名副其实的差异化，更难的则是让这种差异化能为人们所接受，并转化为实际的操作。
比如上海有个比较有名的酒品牌---"和酒"，内行人都知道，"和酒"其实就是黄酒，然而黄酒很少有人喝，又卖不出好价钱，要想促进销路就必须给黄酒"改头换面"，于是"和酒"应运而生。厂家通过策划营造出"和酒"与普通黄酒的差异性，这正是他们成功的秘诀所在。
8.先做强还是先做大？
许多企业都面临着先做大还是先做强的困惑，强与大的演化并不是那么轻而易举。但在潘亦藩看来，优秀的企业会选择先把企业做精，而且精益求精，达到专业化水准，不谙此道的企业才会碌碌无为，在做大与做强之间徘徊。
潘亦藩说，每当看到日本人欣赏樱花的
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